Humanamente

1. Ser directivo no es un punto de llegada, es un punto de partida.
2. Una empresa no sólo es para producir dinero, sino para construir sociedad [Drucker lo sentenciaba ya en su "The practice of management" de 1954].
3. Ser directivo da la responsabilidad de considerar razones, no desde la individualidad, sino desde lo colectivo.
4. Un Directivo debe generar compromisos en la acción más que en la razón.
5. Aunque no se quiera, cuando se sienta en la silla directiva se está transformando la sociedad, construyéndola o destruyéndola.
6. Las directivas deben tener claro que es lo que no se negocia, que no se vende en lo ético, político y económico.
7. El que dirige empresa dirige sociedad.
8. El aprendizaje que se transmite como Directivo puede ser positivo o negativo, el positivo engrandece a las personas, el negativo daña su autoestima, enseña que no se debe soñar, las deprime, las opaca , las coarta, las frena.
9. Si la gestión del directivo genera aprendizaje negativo, se está empequeñeciendo su empresa y la sociedad, aunque tenga los bolsillos llenos de dinero.
10. Ser Directivo cuesta, se requiere talante para mantener una posición.

Quienes desean impulsar un cambio (en su empresas, en sus comunidades, en sus familias), se esfuerzan porque las personas mejoren su desempeño y cambien sus conductas inefectivas. En respuesta a este desafío, los impulsores del cambio emprenden diversas acciones: brindan retroalimentación sobre el desempeño, ofrecen capacitación, ponen a disposición de las personas más recursos y tecnología y ensayan diferentes medios para motivarlas. Sin embargo, en más de una ocasión estas medidas no resultan en un cambio sustancial y sostenible. ¿Por qué?

Fundamentalmente, porque cuando se trata de ayudar a otras personas a cambiar, se suelen olvidar dos cosas importantes:

1. para que alguien cambie, no alcanza con apelar a su entendimiento, a sus emociones, o a su voluntad. Suele cometerse el error de pensar que por decirle a una persona qué se necesita y plantearle las consecuencias de no obtenerlo, se logrará un cambio. Tal vez se logre por un tiempo, pero no se podrá sostener en el largo plazo. Para cambiar, a las personas no les alcanza con saber o entender más, ni con desear o temer más.
2. la transformación siempre comienza por uno mismo. Muchos promotores del cambio piensan que aprender y cambiar es tarea de los demás. Pero todo cambio y mejora que esperen en otras personas, primero deben vivirlos ellas mismas.

Cuando intentamos resolver un problema entre muchas personas, es frecuente que nadie se escuche, que se presenten ideas en forma desordenada y que las reuniones terminen siendo un verdadero caos. Una opción para ordenar el trabajo grupal es hacer que la disposición de los participantes cambie durante la reunión, formando varias figuras. Así, irán formando sucesivamente: un círculo, un cuadrado, un semicírculo, un triángulo y un rectángulo.

La formación de figuras es una efectiva técnica de preparación para resolver problemas en equipo, porque considera la relación entre la posición física de los miembros del grupo y su "posición" frente al problema.

La vieja concepción de un gerente era la de un jefe insensible, que no tenía nada que ver con los aspectos intangibles de la organización. Hasta no hace muchos años, los gerentes desestimaban muchas cuestiones como los propósitos personales, los aspectos emocionales, o los valores de su personal, porque no comprendían la conexión de estos factores con los resultados de su organización.

Hoy estas cuestiones son cruciales. Por un lado, el rol del gerente se ha ampliado, así como la cantidad de gerentes se ha reducido. Por otro, las fuerzas laborales exigen que los gerentes actúen como líderes y hagan algo más que enfocarse en los procesos, los sistemas y las metas organizacionales: presten más atención a los individuos que operan esos sistemas y hacen posible alcanzar esas metas.

Los gerentes hoy necesitan poderosos procesos que los ayuden a dar luz y cultivar valores más humanos dentro de sus organizaciones. Poderosos procesos que conecten aquello que desean las personas, con los resultados que desea alcanzar la organización. Poderosos procesos que conecten la vida de las personas, con la vida de la organización.